在ISO20000標準中，明確提示PDCA方法論可以應(yīng)用于所有的流程，并將PDCA描述如下。
計劃：按照客戶需求和組織策略建立交付結(jié)果所需的目標和流程。
執(zhí)行：實施這些流程。
檢查：根據(jù)策略、目標和需求監(jiān)視、度量這些流程，并報告結(jié)果。
改進：采取措施持續(xù)改進流程性能。
ISO20000標準還針對PDCA方法論在服務(wù)管理過程中的應(yīng)用定義了一個模型。
1、P——PLAN計劃
制定流程改進的策略和計劃。
(1)需求分析
組織首先要分析是否有必要實施IT服務(wù)管理，這就需要從業(yè)務(wù)需求、技術(shù)需求兩個方面去綜合評定。
首先是業(yè)務(wù)的需求。由于業(yè)務(wù)發(fā)展對IT的依賴程度不同，對IT的服務(wù)質(zhì)量要求也不盡相同，例如從事IT外包的企業(yè)，具備良好的IT服務(wù)管理水平將大大提高客戶對IT服務(wù)的滿意度，從而提高企業(yè)生存的核心競爭力。當然，無論何種情況，都需要IT服務(wù)管理從滿足業(yè)務(wù)需求角度管理IT，提供更優(yōu)的服務(wù)質(zhì)量;然而，對提高盯服務(wù)質(zhì)量需求的不一樣就會導(dǎo)致對此投入的資源有所差別，這對實施IT服務(wù)管理范圍、規(guī)模、深入程度都將有較大的影響。其次是技術(shù)上的需要。盡管IT服務(wù)的對象是業(yè)務(wù)，但技術(shù)自身也有提高和自律的要求，尤其是在成本控制或資源有限時，服務(wù)提供者也可以通過實施IT服務(wù)管理來優(yōu)化配置技術(shù)資源。
(2)明確目標
在對組織的現(xiàn)狀做完需求分析后，就需要制定組織的IT服務(wù)管理目標， 目標可以分為遠期目標和短期目標。短期目標耗時短、成效快，實施起來不會有太大的阻力;待短期目標實現(xiàn)后，再逐步完成遠期目標的內(nèi)容，但是無論是短期還是長期目標，兩者不能出現(xiàn)相互矛盾和不一致的地方。在制定組織IT服務(wù)管理目標時需要為組織IT服務(wù)能力做一個簡單的成熟度調(diào)查，確定成熟度級別，可以幫助組織制定更符合現(xiàn)狀的目標。
(3)制定計劃書
評估了組織的需求，明確了實施的目標后，需要根據(jù)每個階段的目標制定詳細的服務(wù)管理計劃書，目的是為了能夠說明服務(wù)管理項目能夠給組織帶來的效益，和目前的IT基礎(chǔ)架構(gòu)相比，在成本和投資上的付出，以及這些改進能夠帶來的收益，如何提供對業(yè)務(wù)運行的支持能力等。在計劃書中需要說明IT對業(yè)務(wù)的作用，IT目前的成熟度級別，實施項目的必要性和風(fēng)險，項目實施過程中給企業(yè)帶來哪些變革，需要投入的人力、物力，項目的進度和周期，項目實施后企業(yè)的收益，對業(yè)務(wù)的影響等方面的內(nèi)容。
2、D——Do實施
(1)明確利益相關(guān)者需求
在項目實施前， 首先要找出項目的關(guān)鍵利益相關(guān)者，評估他們的需求以及服務(wù)管理對他們的價值所在，了解他們對服務(wù)管理的期攘，并對他們的需求按照需求級別進行排序，將需求轉(zhuǎn)變?yōu)閷嵤┻^程中能夠?qū)崿F(xiàn)的具體目標。建立評價和報告機制，及時向利益相關(guān)者匯報實施進度和完成情況。
(2)差距分析
分析組織IT服務(wù)管理的現(xiàn)狀與制定的目標有哪些差距和不足，對實施具有重要意義。組織通過記錄現(xiàn)有流程的日?；顒樱喊ń巧穆氊?zé)、和其他流程之間的輸入輸出、客戶滿意度調(diào)查等記錄來評定流程的執(zhí)行效果，分析流程現(xiàn)有的弊端，和ISO20000對照尋找流程差距，確定流程改進的方向和目標，考慮隨之帶來的企業(yè)組織架構(gòu)、人員、制度等的變動，制定流程改造的資源、周期、計劃和目標。
(3)人員安排
制定了流程改造的計劃和方案，在實施階段，恰當?shù)娜藛T組織和技術(shù)支持是實施項目的重要保障。
(4)培訓(xùn)
在項目實施前，首先需要對項目組人員、利益相關(guān)者和企業(yè)員工進行IT服務(wù)管理知識的培訓(xùn)，使其了解如何制定各種流程，減少流程推廣過程的阻力。
(5)承諾
IT服務(wù)管理項目的實施離不開高層的支持，所以組織領(lǐng)導(dǎo)層的支持承諾和給予項目足夠的時間、資源是必不可少的。另一方面，組織應(yīng)該授予項目組設(shè)計和定義流程的權(quán)利，如有需要可以公開調(diào)研組織員工對某項流程的意見和建議。
(6)角色
在實施項目的過程中，通常不會建立一個新的部門，而是賦予現(xiàn)有的部門成員新的流程角色，將組織傳統(tǒng)的以部門為導(dǎo)向的工作模式轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤鞒虨閷?dǎo)向的工作模式。當然這種轉(zhuǎn)變也會帶來一系列的問題，例如員工不能習(xí)慣流程的工作模式，一旦出現(xiàn)利益沖突，員工難以判斷如何解決問題;由于一個流程可能跨越多個部門，流程經(jīng)理很難得到所有人員的尊重和積極配合，給流程的管理帶來一定難度。針對這些問題，一方面需要流程經(jīng)理和員工加強溝通和協(xié)調(diào)，另一方面組織需要考慮將流程的考核和組織的整體考核相結(jié)合，讓員工盡快適應(yīng)新的工作模式。
一個完整的流程不可能只由某個部門的某個人單獨完成， 需要幾個部門共同協(xié)作，互相、溝通交流才能使流程j順利的執(zhí)行。例如ISO20000中的容量管理，可能會涉及多個技術(shù)領(lǐng)域，如網(wǎng)絡(luò)、硬件、軟件等， 需要容量管理的流程經(jīng)理清晰定義各部門在流程中的職責(zé)范圍，將整體容量需求分解到不同的技術(shù)領(lǐng)域，確保整體容量目標的達成。所以在每一個流程中都需要對參與流程運行的人員進行明確的角色和職責(zé)定義，包括流程經(jīng)理、流程負責(zé)人、流程協(xié)調(diào)人等。
(7)流程實施
服務(wù)管理項目的實施涉及多個流程，考慮到每個流程復(fù)雜度和成熟度的差距各不相同，但多個流程之間又有相互關(guān)系，這就需要確定流程的實施順序。組織可以選擇先建立某個流程，但是因為流程過于單一，缺乏流程之間的協(xié)同，不會帶來很好的效果;如果選擇同步實施所有流程，風(fēng)險和投入較高，對于流程的實施過程可能會帶來很多阻力。因此需要根據(jù)組織的關(guān)注和投入程度來確定流程實施的先后順序， 一種方法是選擇ISO20000中見效快的流程先實施，例如事件管理，可以較快地讓客戶感受到服務(wù)的改善，以爭取更多的資源投入，全面實施各流程。另一種方法是先選擇ISO20000的核心流程，例如變更管理、配置管理等進行實施，因為這些流程往往涉及面比較廣泛，受益比較大，實施效果最為顯著，當然實施的難度也會較大。
(8)技術(shù)支持
作為IT服務(wù)管理體系的PDCA，在實施過程中離不開IT技術(shù)的支持，PDCA不僅需要有完美的設(shè)計，也需要有IT技術(shù)支持，技術(shù)無法實現(xiàn)的PDCA也只能是理想化的。同時若只有IT技術(shù)的改進，卻沒有IT組織架構(gòu)、流程制度的變革，那也只是處于表層的改進。如何在技術(shù)和設(shè)計中尋求平衡點也是組織值得思考的問題。
3、C——Check 檢查
(1)檢查目標
在服務(wù)管理項目實施前需要為項目分階段制定里程碑和關(guān)鍵績效指標KPI，在完成每個階段的任務(wù)后，進行實施回顧，測量每個流程是否符合預(yù)期的目標，為每個流程確立績效基準。KPI中應(yīng)該包含客戶滿意度指標，來確認流程的改進是否讓客戶感受到了服務(wù)質(zhì)量的提高。流程負責(zé)人應(yīng)該定期提交KPI指標管理報告和趨勢分析報告，為流程的再改進提供切實的數(shù)據(jù)。
(2)內(nèi)部審查
在流程的執(zhí)行過程中可能存在一定的弊端，或者并沒有朝著預(yù)期的目標發(fā)展，這就需要組織成立內(nèi)部審核組，定期組織對服務(wù)流程的內(nèi)部審核，審核人員的選擇和審核過程需要客觀和公正，審核人員應(yīng)提交審核差異報告。
4、A——Act行動
(1)缺陷改進
組織中新的流程執(zhí)行后，隨著時間的推移和環(huán)境的變化，流程又會出現(xiàn)缺陷，通過對流程的監(jiān)控、評價，對日常記錄的跟蹤分析， 當流程不再符合ISO20000標準、不能達到客戶的新需求時，組織都需要對流程進行提升或改造。
(2)主動改造流程
人員需要對流程進行主動性的維護，通過客觀的現(xiàn)狀測量和對業(yè)務(wù)發(fā)展的預(yù)測，對流程進行主動性調(diào)整，來適應(yīng)發(fā)展的需要。
上述的計劃、改造、執(zhí)行、再改造的過程就形成了PDCA循環(huán)不斷地改進服務(wù)管理水平。
共有條評論 網(wǎng)友評論